Η ποιότητα των ξενοδοχειακών υπηρεσιών
Την Τετάρτη 12 Ιανουαρίου 2011 ο ΣΕΤΕ παρουσίασε τη μελέτη/πρότασή του για το νέο αναπτυξιακό μοντέλο του ελληνικού τουρισμού με τίτλο «SETE/ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ 2020», η οποία αποτελεί το προϊόν της συνεργασίας του Συνδέσμου με τον επιστημονικό του συνεργάτη, το Πανεπιστήμιο Αιγαίου (Εργαστήριο Τουριστικών Ερευνών και Μελετών). Παρακολουθήσαμε την παρουσίαση και μελετήσαμε το αναλυτικό έντυπο με ιδιαίτερο ενδιαφέρον, καθώς ομολογουμένως αποτελεί μια αξιόλογη και ολοκληρωμένη πρόταση που απηχεί τη σύγχρονη επιστημονική αντίληψη για το θέμα σε συνάρτηση με την υπάρχουσα και την επιδιωκόμενη πραγματικότητα στο χώρο. Με αφορμή την ολοκλήρωση της μελέτης της παρουσίασης, θεώρησα σκόπιμο να εστιάσω στο θέμα «Ποιοτικά χαρακτηριστικά», που αναλύεται στις σελίδες 68-70, και με βάση αυτό να καταθέσω κάποιες απόψεις.
Αναντίρρητα οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, όπως άλλωστε και όλες οι επιχειρηματικές μονάδες, στοχεύουν στην ικανοποίηση των πελατών τους, στην απόκτηση πιστής πελατείας, στη μεγιστοποίηση των κερδών τους και στην αύξηση του μεριδίου αγοράς που κατέχουν. Προκειμένου να επιτευχθούν οι παραπάνω στόχοι, επιβάλλεται να διαμορφωθεί μια στρατηγική η οποία θα στοχεύει στην ικανοποίηση των πελατών μέσω της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Σύμφωνα με τους Meyer και Westerbarkey «η ικανοποίηση των πελατών στα ξενοδοχεία είναι ευθέως ανάλογη με το προσφερόμενο επίπεδο ποιότητας του ξενοδοχείου» (Meyer και Westerbakey, 1996, σελ. 186).
Με την αυξανόμενη προσφορά υπηρεσιών διαμονής από εκατοντάδες χιλιάδες ξενοδοχεία παγκοσμίως, οι πελάτες συνειδητοποιούν ότι μπορούν να ικανοποιήσουν τις βασικές ανάγκες του ύπνου και της διατροφής τους πολύ οικονομικά. Ωστόσο, οι εποχές που οι πελάτες αρκούνταν μόνο στην αγορά διαμονής και σε ένα απλό γεύμα έχουν παρέλθει οριστικά. Ο σημερινός πελάτης ενός ξενοδοχείου επιζητά, και ορθότερα απαιτεί -εκτός από την ικανοποίηση των βασικών του αναγκών (ύπνο και φαγητό)- τη λήψη επιπλέον μέτρων και την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών που θα αναβαθμίσουν την απλή διαμονή του σε μια ευχάριστη διαδικασία. Παραδείγματα για να κατανοηθούν αυτές οι πρόσθετες υπηρεσίες θα μπορούσαν να είναι οι αναφορές στη μεγαλύτερη ποσότητα αλλά και ποιότητα στη διατροφή, στις υπηρεσίες ψυχαγωγικού χαρακτήρα, στην άνεση και φιλικότητα του περιβάλλοντος του ξενοδοχείου, στην ασφάλεια που του παρέχεται. Αν και είναι πολύ δύσκολο να προσδιοριστεί η ικανοποίηση των πελατών ενός ξενοδοχείου εξαιτίας κυρίως της ποικιλίας των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων της ποιότητας, η επικράτηση της ποιότητας στις υπηρεσίες των ξενοδοχείων θεωρείται πλέον ως το σημείο διαφοροποίησης στην αγορά.
Καθώς η τουριστική αγορά αναπτύσσεται με έντονους ρυθμούς, τα ξενοδοχεία που παρέχουν διαφοροποιημένες υπηρεσίες και προϊόντα θα είναι περισσότερο ανταγωνιστικά από αυτά που ως μόνο επιχείρημα θα προβάλλουν τις χαμηλές τιμές. Για το λόγο αυτό, η διοίκηση κάθε ξενοδοχείου θα πρέπει να έχει διαρκώς ως στόχο της όχι μόνο την ικανοποίηση των προσδοκιών των πελατών του, αλλά και την υπέρβασή τους, χωρίς αυτό βέβαια να σημαίνει πως η υπέρβαση αυτή δε γνωρίζει και κάποια όρια. Στο σημείο αυτό οι Meyer και Westerbarkey παρατηρούν ότι «η υπέρμετρη ικανοποίηση των απαιτήσεων και προσδοκιών των πελατών μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης απαιτεί αυξημένα κόστη, χωρίς ωστόσο να είναι πάντα κερδοφόρα» (Meyer και Westerbakey, 1996, σελ. 186). Για το θέμα των προσδοκιών των πελατών γίνεται λόγος και στη σελίδα 69 της παρουσίασης του ΣΕΤΕ και συγκεκριμένα στην παράγραφο 2.2.2. με τίτλο «Χάσμα προσδοκιών και Value for Money». Θεώρησα σκόπιμο, λοιπόν, να αναφερθώ αναλυτικά στη θεωρία των «χασμάτων» ικανοποίησης των πελατών, με βάση το σχήμα «προσδοκίες μείον αντιλήψεις».
Σύμφωνα με τους Parasuraman, Zeithaml και Berry, κατά τη διάρκεια παροχής και λήψης μιας υπηρεσίας, ανάμεσα στον παρέχοντα και τον λαμβάνοντα την υπηρεσία εντοπίζονται πέντε χάσματα, τα οποία επηρεάζουν τον πελάτη μιας επιχείρησης όταν αυτός προβαίνει στην αξιολόγηση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, τα πέντε χάσματα είναι τα παρακάτω (Parasuraman et. al., 1990, σελ.23):
- Η διαφορά ανάμεσα στις προσδοκίες των πελατών για τις παρεχόμενες υπηρεσίες και στις (διαφορετικές) αντιλήψεις της διοίκησης σχετικά με αυτό που προσδοκούν οι πελάτες.
- Η διαφορά ανάμεσα στις αντιλήψεις της διοίκησης σχετικά με τις προσδοκίες των πελατών και στα πρότυπα ποιότητας που έχουν καθιερωθεί.
- Η διαφορά ανάμεσα στα πρότυπα ποιότητας που έχει καθιερώσει η επιχείρηση και στις παρεχόμενες υπηρεσίες.
- Η διαφορά ανάμεσα στην υπηρεσία που είχε υποσχεθεί η επιχείρηση ότι θα προσφέρει και στην υπηρεσία που τελικά πρόσφερε.
- Η διαφορά ανάμεσα στις προσδοκίες και στις αντιλήψεις των πελατών σχετικά με τις παρεχόμενες υπηρεσίες.
Για να απαντήσουμε στις παραπάνω δυσαρμονίες μπορούμε να αντιπροτείνουμε ένα μοντέλο που απεικονίζει την αλληλεξάρτηση που πρέπει να αναπτύσσεται μεταξύ των προαναφερθέντων, ώστε στην ξενοδοχειακή μονάδα να αναπτύσσονται οι απαραίτητες προϋποθέσεις και το κατάλληλο κλίμα για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών:
Στρατηγική – πελάτης: Η στρατηγική της ξενοδοχειακής επιχείρησης θα πρέπει να είναι προσανατολισμένη στους πελάτες της. Αν η στρατηγική της επιχείρησης δεν εξασφαλίζει τεχνικές προσδιορισμού, ανάλυσης των αναγκών του πελάτη και μέτρησης της ικανοποίησής του, μπορεί να οδηγήσει στη δημιουργία αναποτελεσματικών και -ίσως- ακατάλληλων συνθηκών για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών.
Στρατηγική – ανθρώπινο δυναμικό: Η στρατηγική της ξενοδοχειακής μονάδας θα πρέπει να δίνει ιδιαίτερη σημασία στην προσέλκυση και στην ενδυνάμωση του προσωπικού της με την εφαρμογή εκπαιδευτικών προγραμμάτων και μεθόδων υποκίνησης, ώστε το προσωπικό να έχει ενεργή συμμετοχή στις διαδικασίες παροχής ποιοτικών υπηρεσιών, που αναμφισβήτητα πλέον θεωρούνται το πανίσχυρο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως έχει καταδειχθεί από την έρευνα.
Πελάτης – διαδικασίες παραγωγής: Όλα τα φυσικά μέσα και οι δραστηριότητες της επιχείρησης, όπως οι χώροι αναμονής και εξυπηρέτησης του πελάτη από πλευράς άνεσης, καθαριότητας ή δυνατότητας γρήγορης εξυπηρέτησης, θα πρέπει να καθορίζουν την ικανότητα και την πολιτική της επιχείρησης, προκειμένου να αντιμετωπίζει τον κάθε πελάτη με κατανόηση, ευγένεια και αίσθημα ευθύνης.
Ανθρώπινο δυναμικό – διαδικασίες παραγωγής: Η ξενοδοχειακή μονάδα θα πρέπει να διαθέτει στο προσωπικό τα κατάλληλα μέσα και τις διαδικασίες, ώστε να έχει τη δυνατότητα ικανοποίησης των αναγκών τόσο των πελατών όσο και του ίδιου του προσωπικού. Για να συμπεριφέρεται επαγγελματικά το προσωπικό της ξενοδοχειακής μονάδας στους εξωτερικούς πελάτες, θα πρέπει η διοίκηση μέσω της στρατηγικής να συμπεριφέρεται στους εργαζομένους ανάλογα, δηλαδή θα πρέπει να αναπτυχθεί η αντίληψη ότι το προσωπικό είναι επίσης (εσωτερικός) πελάτης, όπως έχουμε γράψει πάλι σχετικά.
Προσωπικό – πελάτης: Είναι γνωστό πως ο πελάτης μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης διαμορφώνει την αντίληψή του για τις παρεχόμενες υπηρεσίες και κατ’επέκταση για την ίδια την ξενοδοχειακή μονάδα από τις επαφές του με διάφορα άτομα του προσωπικού. Το επίπεδο ποιότητας που κατορθώνει τελικά να παραδώσει η ξενοδοχειακή μονάδα στον πελάτη της καθορίζεται από όλες εκείνες τις περιπτώσεις όπου ο μηχανισμός της εξυπηρέτησης καλείται να λειτουργήσει με τον τρόπο με τον οποίο έχει δεσμευτεί προς τον πελάτη. Όταν η εργασία του προσωπικού παράγει υπηρεσίες οι οποίες κάνουν τους πελάτες να αισθάνονται ικανοποίηση, αποδεδειγμένα ο πελάτης όταν αποφασίσει ξανά να ταξιδέψει θα επιλέξει την ξενοδοχειακή μονάδα που ξέρει ότι κάποιοι ενδιαφέρονται για αυτόν. Κατά συνέπεια, η καλή σχέση μεταξύ πελάτη και προσωπικού παίζει σημαντικό ρόλο στη διατήρηση υπεροχής έναντι των ανταγωνιστών.
Βιβλιογραφία
1) SETE/ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ 2020
http://www.greektourism2020.gr/fileadmin/GreekTourism2020/gt2020_documents/SETEbrochure%28low%292.pdf
2) Meyer, A. and Westerbakey, P. (1996). Measuring and Managing Hotel Guest Satisfaction, in Olsen, M., Gummesson, E. and Teare, R. (1996). Service Quality in Hospitality Organizations, Cassell, p. 185-196.
3) Zeithaml Valarie A., Parasuraman A., Berry Leonard L., Delivering Quality Service-Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New York, 1990.
Ο Φώτης Παντόπουλος είναι Ερευνητής Στρατηγικής Επικοινωνίας & Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Σύμβουλος Επικοινωνίας & Δημοσίων Σχέσεων Επιχειρήσεων. Για τυχόν ερωτήσεις ή παρατηρήσεις, επικοινωνείτε μαζί του στο info@prsolutions.gr.
Ο Φώτης Παντόπουλος είναι επικοινωνιολόγος, ερευνητής Στρατηγικής Επικοινωνίας & Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Σύμβουλος Επικοινωνίας & Δημοσίων Σχέσεων Επιχειρήσεων. Είναι δημιουργός του έργου Innovatebiz στην Ολλανδία και της εταιρείας INVESTIMA στις ΗΠΑ, όπου και δραστηριοποιείται σε πεδία που άπτονται της Επικοινωνίας. Ακόμη, ερευνητής στο Τμήμα Πληροφορικής & Τηλεπικοινωνιών του Πανεπιστημίου Θεσσαλίας, διευθυντής Ασφαλείας, Ψηφιακού Μετασχηματισμού & Εκπαίδευσης του Ινστιτούτου Διαχείρισης Ανθρωπογενών και Φυσικών Καταστροφών (ΙΔΑΦΚ) και επιστημονικός υπεύθυνος του “Σχολείου Διδακτικής”.
