Ο σωστός προγραμματισμός της λειτουργίας μιας ξενοδοχειακής μονάδος από τη διεύθυνση θεωρείται από την πλειοψηφία των στελεχών το σημαντικότερο στοιχείο ένδειξης ποιοτικού μάνατζμεντ
Ο διευθυντής του ξενοδοχείου είναι το άτομο που διοικεί την επιχείρηση και αναλαμβάνει την ευθύνη της αποτελεσματικότητάς του. Υποτίθεται ότι είναι έμπειρος στη διοίκηση ξενοδοχείων και έχει σπουδάσει διοίκηση ξενοδοχείων σε επίπεδο τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Διαθέτει κατάρτιση, τεχνογνωσία, επαφές με την αγορά, γνωρίζει πώς να χειριστεί και πού να πωλήσει ένα ξενοδοχείο και έχει εμπειρίες από πολλά ξενοδοχεία και από πολλές περιοχές (Λαλούμης, 2002: 109-110).
Ο σωστός προγραμματισμός της λειτουργίας μιας ξενοδοχειακής μονάδος από τη διεύθυνση θεωρείται από την πλειοψηφία των στελεχών το σημαντικότερο στοιχείο ένδειξης ποιοτικού μάνατζμεντ. Θέτει τα θεμέλια της επιτυχούς πορείας και αποτελεί εγγύηση ασφαλούς δράσης και διαρκούς βελτίωσης.
Οι διαδικασίες, τα εργαλεία και οι τεχνικές οργάνωσης και προγραμματισμού της διοίκησης ολικής ποιότητας βοηθούν στη βελτιστοποίηση των αποτελεσμάτων, στη βελτίωση των δεξιοτήτων και στην πραγματοποίηση των προοπτικών και του οράματος της επιχείρησης (Κέφης, 2004: 47). Καθοδήγηση και παρακίνηση, κύκλοι ποιότητας και καταιγισμός ιδεών, πολιτική της ανοιχτής πόρτας και διοίκηση δια περιπάτου, συγκριτική προτυποποίηση, ανάλυση SWOT, και ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών είναι τα στοιχεία που, εάν υιοθετηθούν από το διευθυντή μιας ξενοδοχειακής μονάδος, θα αποφέρουν ποιοτική βελτίωση στο ξενοδοχειακό προϊόν και γενικότερα σε όλη την οργάνωση και λειτουργία της διοίκησης του ξενοδοχείου.
1. Καθοδήγηση και παρακίνηση
Για να συμπεριφέρεται και να προσφέρει τις υπηρεσίες του ποιοτικά και σε ικανοποιητικό βαθμό ο ξενοδοχοϋπάλληλος πρέπει να καθοδηγείται και να παρακινείται από τον προϊστάμενό του. Ο προϊστάμενος, με τη σειρά του, πρέπει να παρακινείται από το διευθυντή του ξενοδοχείου.
Για να μπορέσει να κινητοποιήσει και να παρακινήσει σωστά ο διευθυντής τους υφισταμένους του πρέπει να έχει όραμα και ευχάριστη διάθεση για την επιχείρηση. Η διάθεση αυτή διαχέεται σε όλο το εργασιακό κλίμα του ξενοδοχείου και ενθαρρύνει τους εργαζομένους.
Σύμφωνα με τον Κέφη (2004: 81), ο ποιοτικός διευθυντής ξενοδοχείου:
– Θέτει τους στόχους και την πολιτική της εταιρίας.
– Αναγνωρίζει τις διαφορετικότητες μεταξύ των ατόμων.
– Τοποθετεί τον κατάλληλο άνθρωπο στην κατάλληλη θέση εναρμονίζοντας τα προσόντα με τη θέση εργασίας.
– Αντιμετωπίζει τους υφισταμένους με τρόπο δίκαιο και έχει ως σημαία την ισότητα και τη δικαιοσύνη. Ο ποιοτικός μάνατζερ είναι “πρώτος μεταξύ ίσων” (first among equals).
– Εμπνέει εμπιστοσύνη.
– Έχει όραμα.
– Συμπεριφέρεται έξω από τα συνηθισμένα πλαίσια.
– Βοηθά και συμπαραστέκεται στους συνεργάτες του για τα προσωπικά προβλήματα που τους απασχολούν.
– Προωθεί τις αλλαγές.
2. Εφαρμογή κύκλων ποιότητας μέσω καταιγισμού ιδεών (brainstorming)
To ξενοδοχείο αποτελεί έναν ζωντανό οργανισμό, ο οποίος, για να λειτουργήσει σωστά, χρειάζεται μέριμνα όλων των τομέων του και συνεχή ενημέρωση για τις εξελίξεις. Οι κύκλοι ποιότητας σε ένα ξενοδοχείο θα δώσουν την ευκαιρία να γίνει συζήτηση για την πορεία, τις αλλαγές και τη μελλοντική κατάσταση της επιχείρησης.
Τα άτομα που μπορούν να αποτελούν τον κύκλο ποιότητας μιας ξενοδοχειακής μονάδος είναι: ο προϊστάμενος του τμήματος υποδοχής, ο υπεύθυνος του τμήματος μάρκετινγκ, ο F&B μάνατζερ, ο υποδιευθυντής του οικονομικού τμήματος και 3 υφιστάμενοι των ανωτέρω τμημάτων. Με συναντήσεις σε τακτά χρονικά διαστήματα, για παράδειγμα 1 φορά το μήνα, μπορούν μέσω του συστήματος καταιγισμού ιδεών (brainstorming) να προτείνουν λύσεις για την καλύτερη λειτουργία του ξενοδοχείου.
Πρέπει να διευκρινιστεί ότι οι συναντήσεις των κύκλων ποιότητας δε θα πρέπει να συγχέονται με τα τακτικά και έκτακτα meetings που έχουν οι προϊστάμενοι με το διευθυντή του ξενοδοχείου. Στους κύκλους ποιότητας δε συμμετέχει ο διευθυντής του ξενοδοχείου, ο οποίος συμβάλλει στη δημιουργία, εξέλιξη και τήρησή τους και ενημερώνεται μετά το πέρας τους.
3. Πολιτική της ανοιχτής πόρτας και διοίκηση δια περιπάτου
Πολλοί διευθυντές ξενοδοχείων, οι οποίοι σκέπτονται κεφαλαιοκεντρικά και όχι ανθρωποκεντρικά, θεωρούν ότι όσο περισσότερη εξουσία και πρωτοβουλίες δίνει ο διευθυντής στους υφιστάμενους του, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος να απομακρυνθεί από τη θέση του. Η άποψη αυτή διαχέεται σε πολλές ξενοδοχειακές επιχειρήσεις όπου η πόρτα του γραφείου του γενικού διευθυντή παραμένει ερμητικά κλειστή και ανοίγει μόνο για να υποδεχθεί μετόχους, συνεργάτες, συνεταίρους και συγγενείς του.
Σε μια ξενοδοχειακή μονάδα, τα μεσαία διοικητικά στελέχη (administration) και το κυρίως εργατικό προσωπικό (workforce) έχουν αμεσότερη και καλύτερη εικόνα της κατάστασης που βρίσκεται η επιχείρηση ανά πάσα στιγμή. Αυτό συμβαίνει διότι βρίσκονται πάντα στην πρώτη γραμμή της εξυπηρέτησης του πελάτη. Εισπράττουν σχόλια, παράπονα, συγχαρητήρια, ιδέες, γνώμες, απορίες, αμφιβολίες και οτιδήποτε έχει να κάνει με το ξενοδοχείο. Φαντάζεται κανείς πόση είναι η έλλειψη πληροφοριών της διεύθυνσης τη στιγμή που οι παραπάνω εργαζόμενοι βρίσκουν κλειστή την πόρτα του γραφείου του διευθυντή.
Ο ποιοτικός διευθυντής επιθυμεί την αλλαγή, την καινοτομία και τη βελτίωση της λειτουργίας του ξενοδοχείου. Έχει πάντα την πόρτα του ανοιχτή για να συζητήσει με κάθε υπάλληλο της επιχείρησης θέματα που αφορούν, όχι μόνο τα κέρδη και τις ζημιές της επιχείρησης, αλλά την κατάσταση του εργασιακού περιβάλλοντος, εναλλακτικές στρατηγικές δράσης και ιδέες για εναρμόνιση της ποιότητας στη συνολική διοίκηση του ξενοδοχείου.
Σημαντικές πληροφορίες μπορούν να συλλέξουν οι διευθυντές με το περιπατητικό management (M.B.W.A. – Management By Walking Around), το οποίο συνίσταται στη διαδικασία συστηματικών επιθεωρήσεων του ξενοδοχείου, κατά τη διάρκεια των οποίων μπορούν αφενός να συλλέξουν πλήθος πληροφοριών, αλλά και να επικοινωνήσουν με τους εργαζομένους και τους πελάτες (Λαλούμης, 2002: 115).
4. Συγκριτική προτυποποίηση (Benchmarking)
Κάθε ξενοδοχειακή μονάδα διακρίνεται από μια ιδιαίτερη ταυτότητα και χαρακτηριστικά λειτουργίας που την κάνουν να ξεχωρίζει από άλλες επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου. Κατά την προσπάθεια διασφάλισης της ποιότητας στην οργάνωση του ξενοδοχείου, ο διευθυντής θα αυξήσει τις ιδέες και τις εναλλακτικές του λύσεις εάν πληροφορηθεί για τη λειτουργία άλλων παρόμοιων μονάδων.
Η συγκριτική προτυποποίηση ωφελεί τη διεύθυνση ενός ξενοδοχείου κυρίως σε δύο σημεία. Το πρώτο είναι ότι υπάρχει η δυνατότητα σύγκρισης της επιχείρησης με μια άλλη. Έτσι εξάγονται συμπεράσματα για την κατάσταση που βρίσκεται το ξενοδοχείο και προτείνονται λύσεις για τη βελτίωση της λειτουργίας του. Το δεύτερο σημείο έχει να κάνει με την αφομοίωση στοιχείων, στρατηγικών, μεθόδων, συστημάτων και τρόπων διαχείρισης μιας άλλης επιχείρησης και εφαρμογή τους στην ξενοδοχειακή μονάδα. Η εφαρμογή αυτή όμως πρέπει να γίνει βάσει του χαρακτήρα και των δυνατοτήτων της επιχείρησης και όχι να εφαρμοστεί πιστά.
Χαρακτηριστικά παραδείγματα παρακολούθησης προτύπων μιας ξενοδοχειακής επιχείρησης και υιοθέτησή τους από μια άλλη αποτελούν: η εύρεση εναλλακτικών μορφών ενέργειας, η εισαγωγή νέων τεχνολογικών συστημάτων και τρόποι παρακίνησης των εργαζομένων. Όταν ο διευθυντής ενός ξενοδοχείου παρακολουθεί και ενημερώνεται για τις εξελίξεις και τα γεγονότα άλλων ξενοδοχειακών μονάδων, αυξάνει ταυτόχρονα το εύρος των εναλλακτικών λύσεων και τρόπων διαχείρισης, βελτίωσης ή αλλαγής στοιχείων λειτουργίας της επιχείρησης.
5. Πρακτική εφαρμογή του συστήματος S.W.O.T. καθώς και του ανασχεδιασμού επιχειρησιακών διαδικασιών
Μέσω της ανάλυσης και εφαρμογής του συστήματος Strengths.Weaknesses. Opportunities. Threats (Πλεονεκτημάτων, Αδυναμιών, Ευκαιριών και Απειλών) ο διευθυντής αποκομίζει μια αρκετά σαφή εικόνα της εσωτερικής και της εξωτερικής κατάστασης του ξενοδοχείου. Η πληροφόρηση παρέχεται από την καθημερινή επικοινωνία που έχει με τους προϊσταμένους των τμημάτων, από τις ημερήσιες και μηνιαίες αναφορές (reports) για τη δυναμικότητα, τις καταναλώσεις, τα έσοδα και τα έξοδα της επιχείρησης.
Η εικόνα της ανάλυσης SWOT δημιουργεί στη διεύθυνση ενός ξενοδοχείου αιτίες και λόγους δράσης και χάραξης νέων στρατηγικών. Στο εσωτερικό επιβάλλον πρέπει να διατηρηθούν και να βελτιωθούν οι δυνατότητές της, να ελεγχθούν και να ληφθούν μέτρα για την αντιμετώπιση των αδυναμιών. Στο εξωτερικό περιβάλλον χρειάζεται να γίνει ανίχνευση και εκμετάλλευση των ευκαιριών που δίνονται στην επιχείρηση και να προληφθούν όσο γίνεται πιο σύντομα οι κίνδυνοι και οι απειλές από εξωγενείς παράγοντες.
Ο ανασχεδιασμός επιχειρησιακών διαδικασιών (Business Process Reengineering)σε ένα ξενοδοχείο μπορεί να γίνει πράξη μέσω της δημιουργίας απαραίτητων ανατροφοδοτήσεων πληροφοριών (redirecting feedbacks) προς τη διεύθυνση. Αυτό γίνεται όταν ανακοινώνονται τα αποτελέσματα ερευνών, ερωτηματολογίων, λιστών περιοδικού ελέγχου στο διευθυντή του ξενοδοχείου. Τότε εκείνος ανασχεδιάζει, ξανασχεδιάζει δηλαδή τη δράση του ξενοδοχείου μέσω των διαδικασιών που χρησιμοποιούσε μέχρι τώρα, προσθέτοντας μεθόδους που ανταποκρίνονται στις νέες απαιτήσεις που προέκυψαν από την τελευταία πληροφόρηση.
6. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της εφαρμογής της ΔΟΠ στην ξενοδοχειακή διοίκηση
Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, ως σχολή της διοικητικής επιστήμης, δημιουργήθηκε και αναπτύχθηκε για να προσφέρει ιδέες, μεθόδους και πρακτικές εφαρμογές, οι οποίες συμβάλλουν στη βελτίωση της ποιότητας σε όλο το φάσμα της λειτουργίας μιας επιχείρησης. Και όταν λέμε όλο το φάσμα, εννοούμε όλες τις λειτουργίες, οριζόντιες και κάθετες, λαμβάνοντας υπ’όψιν το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης.
Συγκριτικά με άλλες μορφές διοίκησης, θα λέγαμε ότι αυτή της ΔΟΠ είναι η πιο ριζοσπαστική και καινοτόμος. Πολλοί μάλιστα τη χαρακτηρίζουν ως ουτοπιστική, επειδή περιέχει πολλές απαιτήσεις και περιγράφει μια κατάσταση λειτουργίας της επιχείρησης όπου όλα θα λειτουργούν με απόλυτη αρμονία.
Μέσα από την εφαρμογή της, ωστόσο, σε αρκετές σύγχρονες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, εξάγεται το συμπέρασμα ότι σε σχέση με άλλες διοικητικές πρακτικές, υπερτερεί. Καλύπτει ένα ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων με κύριο περιεχόμενο την καινοτομία, την αλλαγή, την επικέντρωση στον εσωτερικό πελάτη – εργαζόμενο και το σημαντικότερο, τη συνεχή μέριμνα για αειφόρο ανάπτυξη. Στοιχεία δηλαδή που άλλα συστήματα διοίκησης δεν αναφέρουν συγκεντρωτικά, παρά ένα από όλα αυτά.
Η εφαρμογή της ΔΟΠ σε ένα ξενοδοχείο κάθε άλλο παρά εύκολη υπόθεση αποτελεί. Αυτό οφείλεται στους εξής παράγοντες:
Α. Ιδιομορφία και συνεχής μεταβλητότητα του ξενοδοχειακού προϊόντος.
Το ξενοδοχειακό προϊόν, είτε πρόκειται για αγαθό, είτε πρόκειται για υπηρεσία, δεν παραμένει ποτέ το ίδιο. Οι ανάγκες και οι απαιτήσεις των πελατών αλλάζουν συνεχώς, με αποτέλεσμα να μεταβάλλεται και το ξενοδοχειακό προϊόν αλλά και ο τρόπος που προσφέρεται.
Β. Ποικιλομορφία ξενοδοχειακών τμημάτων και εσωτερικών λειτουργιών.
Μια σύγχρονη ξενοδοχειακή μονάδα πολυτελείας αποτελείται τουλάχιστον από 8 – 10 τμήματα, τα οποία λειτουργούν το καθένα με το δικό του τρόπο. Είναι δύσκολο να υπάρχει άριστη επικοινωνία μεταξύ πολλών τμημάτων και μεταξύ διαφορετικών επιπέδων διοίκησης.
Γ. Απασχόληση εργαζομένων από διάφορες εθνικότητες – διαφορά κουλτούρας και διάφορα εκπαιδευτικά υπόβαθρα.
Κάθε ξενοδοχοϋπάλληλος εργάζεται και συμπεριφέρεται ανάλογα με το εκπαιδευτικό και πολιτιστικό του υπόβαθρο. Όταν ανακοινώνεται μια αλλαγή στον τρόπο εργασίας του, η πρώτη αντίδραση είναι αμφισβήτηση, απορία και άρνηση. Αυτό συμβαίνει διότι έχει συνηθίσει κάτω από ένα συγκεκριμένο σύστημα εργασίας, χωρίς ποτέ να του έχει εξηγήσει κάποιος αν είναι ποιοτικό ή όχι.
Η εφαρμογή της διοίκησης ολικής ποιότητας σε ένα ξενοδοχείο, αν δεν είναι μεθοδευμένη και δε γίνεται με υπομονή από το τμήμα διεύθυνσης μπορεί να προκαλέσει πολλά μειονεκτήματα στη λειτουργία της μονάδος. Ένα από αυτά θα είναι κάθε τμήμα να λειτουργεί απομονωμένα, χωρίς να συνεργάζεται με τα υπόλοιπα.
Τα προαναφερθέντα εμπόδια μπορεί να είναι σοβαρά, αλλά μπορούν να ξεπεραστούν και να εξαλειφθούν, εάν υπάρχει συντονισμός και οργάνωση από τη γενική διεύθυνση του ξενοδοχείου. Τα πλεονεκτήματα που προσφέρει η εφαρμογή της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας σε μια ξενοδοχειακή μονάδα είναι πολλά.
Κατ’αρχάς, μέσω της δημιουργίας σταθερών στόχων για τη βελτίωση του ξενοδοχειακού προϊόντος και της ανάπτυξης της ανταγωνιστικότητας, δημιουργείται μια σταθερή ταυτότητα και συγκεκριμενοποιούνται οι απαιτήσεις της επιχείρησης. Έτσι παύει να λειτουργεί τυχαία και ανοργάνωτα.
Επίσης, η αποδοχή της ανάγκης για αλλαγή και μάλιστα προς το καλύτερο, δημιουργεί ευκαιρίες για εύρεση νέων λύσεων και στρατηγικών. Ο αρχαίος Έλληνας φιλόσοφος Ηράκλειτος (536-470 π.Χ.) αναφέρει: “Τα πάντα ρει”, που σημαίνει ότι όλα τα πράγματα είναι σε συνεχή ροή και ότι τίποτα δεν είναι μόνιμο, αλλά αλλάζει. Ένα άλλο στοιχείο της ΔΟΠ που δημιουργεί πλεονεκτήματα στην ξενοδοχειακή λειτουργία είναι η μέριμνα για συνεχή βελτίωση των συστημάτων παραγωγής με παράλληλη προσπάθεια μείωσης του κόστους. Χρειάζεται προσεκτική και όχι βιαστική έρευνα εύρεσης ποιοτικών και έμπιστων προμηθευτών. Το ότι συνεργαζόμαστε με έναν σχετικά ακριβό προμηθευτή δε σημαίνει ότι είναι πιο ποιοτικός ή το αντίθετο.
Οι αρχές της σχολής της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας αφιερώνουν σημαντικό κομμάτι στον παράγοντα “άνθρωπος”. Δεν είναι τυχαίο ότι 5 από τα 8 στοιχεία του ιαπωνικού στιλ διοίκησης και 5 από τα 14 στοιχεία του W.E. Deming μιλούν για τον τρόπο που πρέπει να αντιμετωπίζεται ο εργαζόμενος σε μια επιχείρηση.
Ο πρώτος πελάτης του ξενοδοχείου είναι ο εργαζόμενός του. Πρέπει λοιπόν η επιχείρηση να προβλέψει και να μεριμνήσει για την ποιοτική του αντιμετώπιση. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα να μεταχειριστεί ο ξενοδοχοϋπάλληλος τον εξωτερικό πελάτη ποιοτικά.
Από κοινωνιολογικές έρευνες που έχουν γίνει στον εργασιακό τομέα του τουρισμού και ιδιαίτερα αυτό των ξενοδοχείων έχει τονιστεί ότι το επάγγελμα του ξενοδοχοϋπάλληλου συνδυάζει σε μεγάλο βαθμό πνευματική και σωματική κούραση. Άμεση συνέπεια του συνδυασμού αυτού είναι η σχετικά αυξημένη, συγκριτικά με άλλα επαγγέλματα, τάση προς μελαγχολία, κατάθλιψη, παρουσίαση οστικών και μυϊκών παθήσεων, καθώς και τάσεις προς αυτοκτονία. Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας αποτελεί ένα χρήσιμο και πολύτιμο εργαλείο. Ένα εργαλείο όμως πρέπει να χειριστεί και να αξιοποιηθεί από ένα έμπειρο και ποιοτικά εκπαιδευμένο υπάλληλο.
Σύμφωνα με τον Δερβιτσιώτη (2005: 210) για μια επιχείρηση εξίσου σημαντικό με το κόστος μη ικανοποίησης των εξωτερικών πελατών της είναι το κόστος μη ικανοποίησης των εσωτερικών πελατών, δηλαδή του προσωπικού της. Τούτο είναι ιδιαίτερα μεγάλο σε ξενοδοχειακές επιχειρήσεις.
Μπορούμε να πούμε ότι οι αρχές της ΔΟΠ μπορούν να εφαρμοστούν γενικότερα στις τουριστικές επιχειρήσεις, καθώς ο τουρισμός αποτελεί παγκόσμιο φαινόμενο με συνεχείς μεταβολές και κοινωνικούς ανασχηματισμούς. Οι επιχειρήσεις, οι οργανισμοί και γενικότερα οι μονάδες που εφαρμόζουν τα βασικά στοιχεία της διοίκησης ολικής ποιότητας αποκτούν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους.
Ο κ. Εμμανουήλ Τσιγκάκος είναι πτυχιούχος του προγράμματος MSc Tourism Management and Marketing του Τμήματος School of Tourism στο Πανεπιστήμιο του Bournemouth, UK.
Βιβλιογραφία
– Δερβιτσιώτης Κ. Ν., (2005). Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Αθήνα: Εκδόσεις Οικονομική Βιβλιοθήκη.
– Κέφης Ν. Β., (2004). Ολοκληρωμένο Μάνατζμεντ, Από τις βασικές αρχές και τις πρώτες έννοιες στις σημερινές σύγχρονες οικονομικές μονάδες. Αθήνα: Εκδόσεις Πάντειο Πανεπιστήμιο Κοινωνικών και Πολιτικών Επιστημών.
– Λαλούμης Δ., (2002). Διοίκηση Ξενοδοχείων. Αθήνα: Εκδόσεις Αθ. Σταμούλης
Περεταίρω μελέτη
Ελληνικά
– Βαρουφάκης Γ., (1996). Αρχαία Ελλάδα και Ποιότητα, Η ιστορία και ο έλεγχος των υλικών που σημάδεψαν τον ελληνικό πολιτισμό. Αθήνα: Εκδόσεις Έλλην.
– Γιαννοπούλου Γ., (2004). Η Ολική Ποιότητα στον Τουρισμό, Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και οι Εφαρμογές της στις Τουριστικές Επιχειρήσεις. Αθήνα: Εκδόσεις Έλλην.
– Γρηγορούδης Ε., (2001). Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. σ. σ.: 19-22, 25-30.
– Ευμορφόπουλος Ε., (2005). Εισαγωγή στα συστήματα διαχείρισης: Ποιότητα-Περιβάλλον-Ασφάλεια τροφίμων. ΚΑΙΝΟΤΟΜΕΙΝ – ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ, σ. σ.: 3-9.
– Καταράχιας Ι. Λ., (1998). Ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Αθήνα: Εκδόσεις Έλλην.
– Κέφης Ν. Β., (2003). Βασικές Αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας, Τα πρότυπα της σειράς ISO 9000 και ISO 14000 και τα συστήματα διαχείρισης της ποιότητας. Αθήνα: Εκδόσεις Πάντειο Πανεπιστήμιο Κοινωνικών και Πολιτικών Επιστημών.
– Λαλούμης Δ., (1999). Ξενοδοχειακή Ψυχαγωγία και Άθληση. Αθήνα: Εκδόσεις Αθ. Σταμούλης.
– Λύτρας Ν. Π. (2008). Δημόσιες σχέσεις και επικοινωνία στον τουρισμό. Αθήνα: Εκδόσεις Interbooks.
– Σαλεσιώτης Π. Μ., (1999). Ανθρώπινες εργασιακές σχέσεις στις τουριστικές επιχειρήσεις. Αθήνα: Εκδόσεις Interbooks.
– Χυτήρης Σ. Λ., (2006). Μάνατζμεντ, Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων. Αθήνα: Εκδόσεις Interbooks.
Αγγλικά
– Barrows W. C. & Powers T., (2001). Introduction to Management in the Hospitality Industry. New York: Clarkson’s Publications.
– Drucker F. P., (2000). Management in Practice. Chicago: Adams Publications.
– Martin B. W. (2003). Quality Service, what every hospitality manager needs to know. New Jersey: Prentice Hall Publications.
– Mills P., (2000). Quality in the Leisure Industry. London: Longman Publications.
– Cangemi R., (2001). Total Quality Management, Nature and Evolution of Total Quality Management. Journal of Food Distribution Research, p. p.: 1-6.
– Hayes T., (1996). Total Quality Management and Organizational Change. Research Paper Series, Paper No. 15, p. p.: 1-19.
– Liburd J., Jurowski C., (2004). A multicultural and multidisciplinary approach to integrating the principles of sustainable development into human resource management curriculum in hospitality and tourism. Journal of Hospitality and Tourism Education, p. p.: 5-38.
– Hemmington N., (2008). Hospitable Tourist Experiences. Πρακτικά του 3ου International Rhodes Tourist Forum με θέμα: Managing change in tourism destinations, strategies and actions, Ρόδος 25-28/10/2008, σ.: 4-37.
Η συντακτική ομάδα του TravelDailyNews Greece & Cyprus διαθέτει πάνω από 35 χρόνια εμπειρία σε Β2Β τουριστική ειδησεογραφία καθώς επίσης και σε θέματα marketing και επικοινωνίας.
