Ροή Ειδήσεων:

Smaller text size Larger text size

Συστήματα Παρακίνησης στον τουρισμό

Σπύρος Κούρκουλος - 18 April 2008, 00:00

Συστήματα Παρακίνησης στον τουρισμό
του Σπύρου Κούρκουλου

Μοντέλα ολικής ποιότητας και η έμφαση που δίνουν στη διαχείριση των ανθρώπινων πόρων, για την επίτευξη της ποιότητας των υπηρεσιών


Τα τελευταία χρόνια η ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, έχει αναδειχθεί ως ένα από τα κρίσιμα ζητήματα στον επιχειρηματικό κόσμο, μαζί με τα θέματα της μείωσης του κόστους  παραγωγής και της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων. Συχνά οι 3 αυτοί παράγοντες προβάλλονται ως η διέξοδος των επιχειρήσεων στο φαινόμενο  της παγκοσμιοποίησης, που εσχάτως απασχολεί όλο και περισσότερες επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, εξαιτίας του ανταγωνισμού που δημιουργεί. Ειδικότερα, ο όρος ποιότητα προβάλλεται ως το αντίδοτο στα οικονομικά προβλήματα και τη μείωση των πωλήσεων που αντιμετωπίζουν αρκετές επιχειρήσεις σε όλους τους τομείς της παραγωγικής διαδικασίας. Ιδιαίτερα για τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών του τουρισμού, ο όρος ποιότητα αποτελεί σε αρκετές περιπτώσεις κατευθυντήριο άξονα του σχεδιασμού, της οργάνωσης, διοίκησης και λειτουργίας τους, στην προσπάθεια που καταβάλλουν για παροχή υπηρεσιών που θα υπερβαίνουν τις προσδοκίες των πελατών τους.

Είναι επίσης γενικά παραδεκτό, ότι η τήρηση των κριτηρίων ποιότητας και η πολιτική των επιχειρήσεων είναι βασικοί παράμετροι στην παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, όμως ο ανθρώπινος παράγοντας έχει ιδιαίτερη σημασία (Ε.Βελισσαρίου et al., 2000), λόγω του προσωποπαγούς χαρακτήρα των τουριστικών υπηρεσιών.

Λόγω της έμφασης που δίνεται τα τελευταία χρόνια στην ποιότητα ,έχουν εμφανιστεί αρκετές θεωρίες που ασχολούνται γενικά με τη διοίκηση ολικής ποιότητας και ειδικότερα με την ολική ποιότητα υπηρεσιών.

Κινούμενοι σε αυτό το πλαίσιο θα παραθέσουμε αρχικά  έναν από τους πολλούς ορισμούς της έννοιας της ποιότητας, που υπάρχουν στη διεθνή βιβλιογραφία και θα περιγράψουμε ακολούθως τα κυριότερα μοντέλα διοίκησης ολικής ποιότητας που βρίσκουν εφαρμογή στις τουριστικές επιχειρήσεις.

Η ποιότητα ορίζεται ως ‘’το σύνολο των ιδιοτήτων και χαρακτηριστικών ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας , οι οποίες βασίζονται στην δυνατότητά της να ικανοποιήσει συγκεκριμένες εκφρασμένες ή λανθάνουσες ανάγκες’’ (σελ. 3, Διοίκηση ποιότητας στις Ξενοδοχειακές Επιχειρήσεις – Αρχείο Οικονομικής Ιστορίας 2003 τόμος XV, Στ.Βαρβαρέσος & Μ.Σωτηριάδης). Από την άλλη πλευρά, Διοίκηση Ολικής ποιότητας είναι ‘’ το σύνολο των δραστηριοτήτων και μεθόδων που εφαρμόζονται από έναν οργανισμό με στόχο την ικανοποίηση του πελάτη και την ενεργοποίηση του δυναμικού του οργανισμού με το μικρότερο δυνατό κόστος’’ (Ε.Βελισσαρίου et al, 2000)

Οι βασικές αρχές της Διοίκησης Ολικής ποιότητας είναι οι ακόλουθες:

  • Προσανατολισμός στον πελάτη
  • Συνεχής βελτίωση
  • Προληπτική στη διαδικασία

Γενικότερα, τα κυριότερα μοντέλα ολικής ποιότητας στοχεύουν και αυτά στη συνεχή βελτίωση των υπηρεσιών ενός οργανισμού, με απώτερο στόχο την καθιέρωση του οργανισμού, αρχικά σε εθνικό και  περιφερειακό και τελικά σε παγκόσμιο πρότυπο.
Τα γνωστότερα μοντέλα διοίκησης ολικής ποιότητα είναι:

  • Το μοντέλο E.Q.A.
  • Το μοντέλο Malcolm Baldridge
  • Το μοντέλο Edward Deming


Μοντέλο E.Q.A.

Το μοντέλο ποιότητας European Quality Award (E.Q.A.) θεωρείται το πλέον αναγνωρισμένο βραβείο επιβράβευσης της επιχειρηματικής λειτουργίας ενός οργανισμού στην Ευρώπη. Το μοντέλο βασίζεται σε 9 κριτήρια και χρησιμοποιείται για να εξετάσουμε την πρόοδο μιας επιχείρησης ως προς τον παράγοντα ποιότητα (σελ. 5, EFQM Introducing Excellence, Version 2). Βασίζεται στην παραδοχή ότι ‘’τα ποιοτικά αποτελέσματα στους πελάτες, τους εργαζομένους και στην κοινωνία επιτυγχάνονται μέσω πολιτικών και στρατηγικών με τη συμβολή των  διαδικασιών, των εργαζομένων και των υπολοίπων συντελεστών παραγωγής (σελ. 5, EFQM Introducing Excellence, Version 2).

Τα κριτήρια στα οποία στηρίζεται το μοντέλο και η βαρύτητα του καθενός είναι:

  • Ηγεσία (10%)
  • Διοίκηση ανθρώπων (9%)
  • Πολιτικές και στρατηγική (8%)
  • Πόροι (9%)
  • Διαδικασίες (14%)
  • Ικανοποίηση πελατών (20%)
  • Ικανοποίηση εργαζομένων (9%)
  • Επίδραση στο κοινωνικό σύνολο (6%)
  • Επιχειρηματικά αποτελέσματα (15%)
Τα πέντε πρώτα κριτήρια αποτελούν τις ‘’προϋποθέσεις’’ ή ‘’μέσα’’ ενώ τα 4 τελευταία είναι τα ‘’αποτελέσματα’‘.

Το μοντέλο είναι προσανατολισμένο στον άνθρωπο τόσο από τη σκοπιά του εσωτερικού πελάτη (εργαζόμενοι), όσο και από την πλευρά του εξωτερικού. Παρατηρώντας και το περιεχόμενο των κριτηρίων καταλήγουμε με ασφάλεια στο συμπέρασμα, ότι για την εφαρμογή του μοντέλου είναι απαραίτητη προϋπόθεση η ενεργή συμμετοχή των ανθρώπων. Χαρακτηριστικά αναφέρουμε τα ακόλουθα, ανά κριτήριο

Προϋποθέσεις

Ηγεσία

Οι ηγέτες αναπτύσσουν και μεταδίδουν το όραμα και το στόχο, στους ανθρώπους ενός οργανισμού. Είναι αυτοί που όταν απαιτηθεί θα αλλάξουν την κατεύθυνση του οργανισμού, εμπνέοντας τους υφισταμένους τους, να ακολουθήσουν.

Πολιτικές και στρατηγική

Οι πολιτικές και στρατηγικές που εφαρμόζει ένας οργανισμός στηρίζονται στις παρούσες αλλά και μελλοντικές ανάγκες και προσδοκίες των μετόχων.

Διοίκηση ανθρώπων

Ο οργανισμός φροντίζει ώστε να ενδυναμώνει τους ανθρώπους του, παρέχοντάς τους τη δυνατότητα να εκφράσουν τις απόψεις τους, να βελτιώσουν τις ικανότητες και τις γνώσεις τους με απώτερο στόχο το συμφέρον του οργανισμού.

Πόροι

Οι οργανισμοί που επιδιώκουν την ολική ποιότητα, διοικούν τους εξωτερικούς συνεργάτες (π.χ. Προμηθευτές) αλλά και τους διαθέσιμους πόρους τους με τρόπο που διασφαλίζει τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες.

Διαδικασίες

Οι διαδικασίες που ακολουθούνται σχεδιάζονται και λειτουργούν, με στόχο την πλήρη ικανοποίηση και τη δημιουργία αξίας για τους πελάτες και τους ιδιοκτήτες του οργανισμού.

Αποτελέσματα

Ικανοποίηση πελατών

Οι οργανισμοί που επιζητούν την ολική ποιότητα μετρούν και επιτυγχάνουν ιδιαίτερα ικανοποιητικά αποτελέσματα, που οφείλονται εν μέρει στους πελάτες τους.

Ικανοποίηση των ανθρώπων της επιχείρησης

Οι άριστοι οργανισμοί επιτυγχάνουν τα ανάλογα αποτελέσματα εξαιτίας των ανθρώπων τους.

Επίδραση στο κοινωνικό σύνολο

Τα άριστα αποτελέσματα που επιτυγχάνουν οι οργανισμοί έχουν αντίκτυπο και στην κοινωνία γενικότερα.

Επιχειρηματικά αποτελέσματα

Τα επιχειρηματικά αποτελέσματα είναι δομικά στοιχεία της ύπαρξης του οργανισμού και προκύπτουν βάσει της στρατηγικής και πολιτικής που εφαρμόζει.

Μοντέλο Malcolm Baldridge

Το μοντέλο Malcolm Baldridge δίνει έμφαση στη βελτίωση της λειτουργίας ενός οργανισμού, κάτι που επιτυγχάνεται μέσω της αναγνώρισης των δυνατών σημείων αλλά και των σημείων που επιδέχονται βελτίωση. Αυτό είναι εφικτό μέσω της οργάνωσης,  του σχεδιασμού και της μάθησης που γίνονται για τον οργανισμό κοινός τόπος.(σελ. 5, 2005 Criteria for Performance Excellence, Baldridge National Quality Program).

Τα κριτήρια του μοντέλου διαρθρώνονται στις ακόλουθες 7 κατηγορίες, ενώ η βαρύτητα του κάθε κριτηρίου με συνολικό άθροισμα 1000 μονάδες φαίνεται στην παρένθεση
  1. Ηγεσία (σύνολο βαθμών 120)
  2. Στρατηγικός σχεδιασμός  (σύνολο βαθμών 85)
  3. Εστίαση στον πελάτη και την αγορά (σύνολο βαθμών 85)
  4. Διοίκηση που βασίζεται στη μέτρηση, την ανάλυση και τη γνώση (σύνολο βαθμών 90)
  5. Εστίαση στους ανθρώπους (σύνολο βαθμών 85)
  6. Διοίκηση βάσει διαδικασιών (σύνολο βαθμών 85)
  7. Επιχειρηματικά αποτελέσματα (σύνολο βαθμών 450)

Το Malcolm Baldridge Award (MBA) καθιερώθηκε στο 1987 στην Αμερική και αποσκοπεί στην προώθηση της ποιοτικής συνείδησης στις αμερικάνικες επιχειρήσεις, στη δημόσια αναγνώριση για εξαίρετη επίδοση ποιοτικών υπηρεσιών & προϊόντων και τέλος στη δημοσιότητα της ποιοτικής στρατηγικής των νικητών ώστε να αποτελέσουν παράδειγμα για τις υπόλοιπες επιχειρήσεις. (Ε. Βελισσαρίου et al,2000).

Μοντέλο Deming

Ο Edward Deming πρότεινε τη δεκαετία του 1950 ότι για την εξασφάλιση της ποιότητας θα πρέπει οι επιχειρήσεις να πραγματοποιήσουν αναλύσεις και μετρήσεις ώστε να διαγνώσουν τις αιτίες που προκαλούν απόκλιση στα προϊόντα & υπηρεσίες καθώς και τις απαιτήσεις των πελατών (The Deming Cycle,www.balancedscorecard.org/bkgd/pdca.html). Ο Deming μεταξύ άλλων πρότεινε τη συνεχή παρακολούθηση της διαδικασίας παραγωγής, έτσι ώστε οι Manager να βρίσκουν και να αλλάζουν το κομμάτι της διαδικασίας που χρειάζεται βελτίωση. Για να αποτυπώσει δε το συλλογισμό του  και ειδικά για να δείξει τη συνέχεια που υπάρχει στην παραγωγική διαδικασία, σχεδίασε το διάγραμμα Deming γνωστότερο ως κύκλος Deming.

Εκτός των παραπάνω, ο Deming ανέδειξε 14 αρχές που θεωρούσε ότι βρίσκουν εφαρμογή σε κάθε επιχείρηση ανεξαρτήτως μεγέθους και αντικειμένου (Deming’s 14 points, http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/deming_philosophy.htm) που θεωρούσε ότι ήταν απαραίτητες για την αλλαγή.

Οι αρχές είναι:

  1. Συνεχής προσπάθεια για βελτίωση των προϊόντων & υπηρεσιών με στόχο να είναι ο οργανισμός ανταγωνιστικός, να παραμείνει στην αγορά και να εξακολουθήσει να απασχολεί προσωπικό.
  2. Υιοθέτηση της νέας φιλοσοφίας που πρεσβεύει ότι η διοίκηση (management) δυτικού τύπου πρέπει να επαγρυπνεί απέναντι στην πρόκληση της νέας εποχής, πρέπει να αναλάβει τις ευθύνες της και να έχει ηγετικό ρόλο στην αλλαγή.
  3. Ανεξαρτητοποίηση από τον έλεγχο για την επίτευξη ποιότητας. Ελαχιστοποίηση της ανάγκης για έλεγχο σε μαζική βάση επιδιώκοντας ποιότητα στην παραγωγή από το 1ο στάδιο.
  4. Τερματισμός της πρακτικής αύξησης των τιμών. Αντίθετα πρέπει να γίνει προσπάθεια για μείωση του συνολικού κόστους, το χτίσιμο σχέσεων εμπιστοσύνης σε μακροπρόθεσμη βάση με τους προμηθευτές.
  5. Συνεχής βελτίωση στο σύστημα παραγωγής προϊόντων & υπηρεσιών, ώστε να αυξηθεί η ποιότητα και η παραγωγικότητα ενώ παράλληλα θα μειωθούν τα κόστη του οργανισμού.
  6. Καθιέρωση της πρακτικής εκπαίδευσης στην εργασία.
  7. Αποτελεσματική ηγεσία
  8. Αποβολή του φόβου ώστε όλοι να εργάζονται αποτελεσματικά για τον οργανισμό.
  9. Κατάργηση στεγανών μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων. Οι άνθρωποι πρέπει να εργάζονται ως ομάδα και όχι μεμονωμένα.
  10. Κατάργηση των σλόγκαν γιατί έχουν το αντίθετο από το επιθυμητό αποτέλεσμα.
  11. Μείωση των προτύπων εργασίας και της διοίκησης μέσω στόχων.
  12. Κατάργηση συστημάτων που αφαιρούν από τους εργαζόμενους, τη χαρά για εργασία και τη μετατρέπουν σε υποχρέωση.
  13. Καθιέρωση προγράμματος εκπαίδευσης και προσωπικής ανάπτυξης.
  14. Συμμετοχή όλων των εργαζομένων στην προσπάθεια ολοκλήρωσης της αλλαγής.

Και τα 3 μοντέλα που περιγράψαμε συγκλίνουν στο σημείο της σημαντικότητας του ανθρώπινου παράγοντα στην επίτευξη της ποιότητας σε όποιο στάδιο και αν βρίσκεται ένας οργανισμός. Βασίζονται επίσης σε μεγάλο βαθμό στους ανθρώπους, για την επίτευξη των επιχειρηματικών αποτελεσμάτων και τέλος επιστρέφουν στους εργαζόμενους και την κοινωνία γενικότερα μέρος από τα κέρδη τους προσφέροντας εργασία, ανάπτυξη και ευημερία. Το πιο σημαντικό είναι όμως ότι πρόκειται για συστήματα που επινόησαν άνθρωποι και υλοποιούνται από ανθρώπους.

Στις τουριστικές επιχειρήσεις η τήρηση των κριτηρίων ποιότητας και η πολιτική που εφαρμόζει κάθε επιχείρηση, είναι βασικοί παράγοντες στην προσπάθεια παροχής ποιοτικών υπηρεσιών. Παρόλα αυτά, ο ανθρώπινος παράγοντας είναι ο πλέον καθοριστικός στη διαμόρφωση των τουριστικών υπηρεσιών λόγω της άμεσης εμπλοκής του στις συναλλαγές με τους τουρίστες (E..Βελισσαρίου et al,2000) αλλά και εξαιτίας των ιδιαιτεροτήτων και των χαρακτηριστικών των τουριστικών υπηρεσιών. Χωρίς υπερβολή, οι άνθρωποι είναι αυτοί που κάνουν τη διαφορά και μπορούν να δημιουργήσουν θετικές ή αρνητικές εντυπώσεις σε έναν τουρίστα, χωρίς να θέλουμε να μειώσουμε το γεγονός ότι για να υπάρξει η θετική συνεισφορά του ανθρώπου,  θα πρέπει και το προϊόν να είναι ποιοτικό.

Η απόδοση όμως  των ανθρώπων μεταβάλλεται εξαιτίας ορισμένων συνθηκών που οφείλονται τόσο στο εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης  που εργάζονται (π.χ. Αμοιβή, εργασιακό κλίμα, υπαλληλικές σχέσεις κλπ.) όσο και στο εξωτερικό (π.χ. Ψυχολογική κατάσταση, κούραση, οικογενειακά προβλήματα κλπ.). Για να μπορέσουμε να εξασφαλίσουμε ότι το σύνολο των εργαζομένων σε μία τουριστική επιχείρηση θα καταβάλλει συνειδητή προσπάθεια για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, απαιτούνται συγκεκριμένες ενέργειες από τους manager της επιχείρησης. Ειδικότερα, πρέπει να αφιερώνουν χρόνο ώστε να επικοινωνούν με τους υφισταμένους τους, να τους παρακινούν ώστε να φέρνουν σε πέρας το σύνολο των εργασιών που τους έχουν ανατεθεί, να τους καθοδηγούν σε περιπτώσεις που κρίνουν ότι απαιτείται κάτι τέτοιο ή εάν ο εργαζόμενος το ζητά, να αξιολογούν την απόδοση των υφισταμένων τους και τέλος να ελέγχουν γενικά την παραγωγική διαδικασία ώστε να διασφαλίζεται η επίτευξη της ποιότητας. Τα παραπάνω δηλώνουν ότι οι manager της επιχείρησης εφαρμόζουν ένα συγκεκριμένο στυλ διοίκησης και βάσει αυτού ασκούν διοίκηση δηλ. προγραμματίζουν, οργανώνουν, καθοδηγούν και ελέγχουν. Είναι όμως ανθρωπίνως αδύνατο να εκτελέσουν όλες τις λειτουργίες του management εξ ολοκλήρου, οπότε είναι δεδομένο ότι θα εκχωρήσουν αρμοδιότητες και καθήκοντα σε υφισταμένους τους και θα προσπαθήσουν μέσω της υποκίνησης , της καθοδήγησης  και του ελέγχου να διαπιστώσουν κατά πόσο οι εργασίες που ανατέθηκαν εκτελέστηκαν.

Υποκίνηση

Η υποκίνηση, αν προσπαθήσουμε να δώσουμε έναν ορισμό, είναι η εσωτερική κατάσταση του ατόμου που το κάνει να συμπεριφέρεται με τρόπο που διασφαλίζει την επίτευξη κάποιου στόχου (Μ.Κουτούζης,1999). Όμως από μόνη της δεν αρκεί για να επιτευχθεί ο συγκεκριμένος στόχος αφού κυρίως βοηθάει στο να βελτιωθεί η απόδοση κάποιου εργαζόμενου. Για την επίτευξη του στόχου απαιτούνται επίσης ικανότητες και γνώσεις από την πλευρά των εργαζομένων όπως επίσης και η ικανότητα του manager. Η ικανότητα του τουριστικού manager να υποκινεί το προσωπικό, κρίνεται θεωρητικά και πρακτικά ως η πλέον απαραίτητη στο τουριστικό management (E.Βελισσαρίου et al, 2000). Και αυτό γιατί λόγω της ιδιομορφίας της εργασίας, συχνά τους ζητά να υπερβούν τα όρια των συμβατικών υποχρεώσεων ειδικά σε περιόδους αιχμής.Ταυτόχρονα οι εργαζόμενοι πρέπει να εμπιστεύονται τον manager για τις αποφάσεις που λαμβάνει αλλά και να μην αμφισβητούν τις ικανότητές του, για να αποφευχθούν προβλήματα συνεργασίας που τελικά θα έχουν αντίκτυπο στις παρεχόμενες προς τους τουρίστες υπηρεσίες. Δεν θα πρέπει να παραβλέπουμε όμως τη δυσκολία που εμπεριέχει η διαδικασία της υποκίνησης και που δεν είναι άλλη από το να διαγνώσει ο manager τις ανάγκες και τα κίνητρα που κινητοποιούν τον κάθε εργαζόμενο, γιατί η μορφή της παρακίνησης διαφέρει ανάλογα με το τι αποτελεί κίνητρο για κάθε εργαζόμενο.

Η μορφή της υποκίνησης όπως αναφέραμε προηγουμένως εξαρτάται από το στυλ διοίκησης που εφαρμόζει ένας manager. Εάν υποθέσουμε ότι τα όσα αναφέρουμε αφορούν μία μεγάλη και καλά οργανωμένη επιχείρηση, το στυλ διοίκησης που συνήθως έχει τα καλύτερα αποτελέσματα, είναι το συμμετοχικό.

Η υποκίνηση είναι απαραίτητη, ιδίως εάν ένας manager αντιληφθεί ότι κάποιος υφιστάμενός του έχει τις ικανότητες για να ολοκληρώσει μία συγκεκριμένη εργασία αλλά διστάζει. Ο λόγος που διστάζει ο υπάλληλος έχει να κάνει συνήθως με τον φόβο που υπάρχει, ότι εάν η εργασία δεν ολοκληρωθεί επιτυχώς θα αντιμετωπίσει τη δυσφορία του προϊσταμένου του. Αυτός ο φόβος τον κάνει να μην ξεφεύγει από την πεπατημένη που δεν είναι άλλη από το να μην παίρνει πρωτοβουλίες και να εκτελεί απλώς τις εργασίες που του αναθέτουν. Σε ένα εστιατόριο είναι πιθανό ένας σερβιτόρος να μην προτείνει στους πελάτες κάποιο φαγητό ή κρασί, αν και έχει τις γνώσεις για να το κάνει, γιατί θεωρεί ότι εφόσον δεν του έχει ζητήσει κάτι τέτοιο ο προϊστάμενός του δεν χρειάζεται να το κάνει, χάνοντας όμως την ευκαιρία να προσφέρει στους πελάτες ένα γευστικό συνδυασμό, πέρα από τους συνηθισμένους, που θα τους ικανοποιήσει. Ο προϊστάμενός του πρέπει να τον υποκινήσει να μη διστάζει να κάνει τις προτάσεις του γιατί με αυτό τον τρόπο προσφέρει ποιοτικές υπηρεσίες στους πελάτες του εστιατορίου, ξεπερνώντας μάλιστα τις προσδοκίες τους.

Ακόμη, μέσω της υποκίνησης μπορεί ένας manager να μεταμορφώσει και τον πλέον αδιάφορο υπάλληλο, σε ένα παραγωγικό εργαζόμενο με μεγάλη διάθεση. Για να γίνει αυτό θα πρέπει να βρει τι αποτελεί κίνητρο για τον συγκεκριμένο εργαζόμενο και να του το προσφέρει εφόσον περνάει από το χέρι του ή εάν εξαρτάται η υλοποίηση του από κάποιον άλλο να δεσμευτεί ότι θα υποστηρίξει την απαίτηση του υφισταμένου του. Ένας υπάλληλος στη reception ενός ξενοδοχείου μπορεί να είναι αδιάφορος και αυτή του η στάση να είναι φανερή τόσο στη συμπεριφορά του προς τους πελάτες όσο και προς τους συναδέλφους του. Αυτό μπορεί να συμβαίνει γιατί θεωρεί ότι οι οικονομικές του απολαβές δεν ανταποκρίνονται στην εργασία που προσφέρει ενώ άλλος νεοπροσληφθείς υπάλληλος με προϋπηρεσία σε άλλο ξενοδοχείο αμοίβεται ικανοποιητικότερα. Ο manager σε αυτή την περίπτωση, οφείλει να διαγνώσει ότι για τον receptionist το κίνητρο είναι οικονομικό. Επειδή όμως το πιθανότερο είναι  να μην μπορεί να αυξήσει το μισθό του υφισταμένου του, αυτό που μπορεί να κάνει είναι καταρχήν να εξετάσει με το Διευθυντή προσωπικού το ενδεχόμενο να χορηγήσει κάποια αύξηση στον υπάλληλο ακόμη και αν οι ετήσιες αυξήσεις που δίνονται βάσει συλλογικής σύμβασης έχουν καταβληθεί. Μια τέτοια αντιμετώπιση θα έκανε τον υπάλληλο να αλλάξει τελείως τρόπο συμπεριφοράς και φυσικά αυτό θα είχε αντίκτυπο στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Καθοδήγηση

Η καθοδήγηση είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει την συμπεριφορά ή και τις πράξεις άλλων ανθρώπων με σκοπό την επίτευξη κάποιων επιθυμητών στόχων (Μ.Κουτούζης, 1999). Η καθοδήγηση – ηγεσία έχει τρία διαφορετικά στάδια δηλ. την επιχειρούμενη, την επιτυχή και την αποτελεσματική καθοδήγηση. Το ποιο από τα 3 στάδια θα επιλέξει ο κάθε manager, είναι συνάρτηση του στυλ διοίκησης που ασκεί αλλά και παραγόντων όπως η εμπειρία που διαθέτει, ο χρόνος που έχει στη διάθεσή του κλπ. Συνήθως αυτό που επιδιώκουν  οι manager, είναι να ασκούν αποτελεσματική καθοδήγηση ώστε να μεταβάλλουν τη συμπεριφορά των υφισταμένων τους, στην προσπάθεια εκπλήρωσης των στόχων του οργανισμού  με ταυτόχρονη όμως  ικανοποίηση των εργαζομένων. Φυσικά κάτι τέτοιο είναι αρκετά δύσκολο, εξαιτίας του γεγονότος ότι θα πρέπει να έχει καλλιεργηθεί αμοιβαία εμπιστοσύνη και να λειτουργούν όλοι για το συμφέρον της τουριστικής επιχείρησης.

Η καθοδήγηση σε μια τουριστική επιχείρηση είναι απαραίτητη όχι μόνο στους άπειρους εργαζόμενους αλλά και στους έμπειρους. Για να έχει όμως αποτέλεσμα πρέπει να γίνει αποδεκτή από το προσωπικό ως διαδικασία ενώ και ο manager πρέπει να κερδίσει την εμπιστοσύνη των υφισταμένων του, με άλλα λόγια να δεχτούν από αυτόν εντολές. Καθοδήγηση χρειάζεται,  για παράδειγμα στην περίπτωση που ένα ξενοδοχείο  που λειτουργεί σε εποχική βάση, δέχεται μια κράτηση για ένα μεγάλο group τουριστών στο τέλος της σεζόν οπότε απαιτείται σχεδόν το σύνολο του προσωπικού να παρατείνει την απασχόλησή του. Σε αυτή την περίπτωση, ο διευθυντής του ξενοδοχείου οφείλει να εξηγήσει στο προσωπικό την σπουδαιότητα που έχει για την επιχείρηση η κράτηση, ζητώντας τους να φροντίσουν οι υπηρεσίες που θα παράσχουν στους πελάτες του group να είναι ποιοτικές. Αυτό μπορεί να γίνει με διάφορους τρόπους από τον απόλυτα αυταρχικό, όπου απλά θα τους ανακοινώσει την απόφασή του μέχρι τον συμμετοχικό τρόπο, όπου θα ζητήσει τις απόψεις των υφισταμένων για τον τρόπο που θα εξασφαλίσουν ποιοτική εξυπηρέτηση στους νέους πελάτες.

Αξιολόγηση

Η αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού είναι από τα δυσκολότερα αλλά ταυτόχρονα απαραίτητα καθήκοντα ενός manager. Η δυσκολία της έγκειται αφενός μεν στο ότι θα πρέπει να γίνεται με αντικειμενικά κριτήρια και μάλιστα κοινά, για εργαζόμενους που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικά επίπεδο στο οργανόγραμμα της επιχείρησης ή που εκτελούν παρόμοια εργασία. Αφετέρου, ο manager που κάνει την αξιολόγηση θα πρέπει να παραμερίσει τις προσωπικές εκτιμήσεις και απόψεις και να σταθεί μόνο σε παρατηρημένα και καταγεγραμμένα φαινόμενα, που άπτονται του αντικειμένου του εργαζομένου. Παρά τις δυσκολίες που αναφέραμε, η αξιολόγηση είναι μια ευκαιρία για τον manager να

  • δείξει το ενδιαφέρον του για την ανάπτυξη των εργαζομένων,
  • εντοπίσει πιθανές αδυναμίες που μπορούν να καλυφθούν μέσω εκπαιδευτικών προγραμμάτων,
  • παροτρύνει τους υφισταμένους ώστε να είναι περισσότερο αποδοτικοί,
  • διερευνήσει ποιοι από τους υφισταμένους του επιθυμούν να εξελιχθούν και μπορούν,
  • δείξει στους υφισταμένους του ότι ενδιαφέρεται για αυτούς και ότι εφόσον το επιθυμούν μπορούν να επικοινωνήσουν μαζί του.

Από τα παραπάνω σημεία είναι φανερό ότι η διαδικασία της αξιολόγησης μπορεί να έχει θετικά αποτελέσματα για τις τουριστικές επιχειρήσεις τόσο ως οντότητες αλλά και για τους εργαζόμενους σε αυτές.

Η αξιολόγηση του προσωπικού μιας τουριστικής επιχείρησης, μπορεί να συμβάλλει στη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών ποικιλοτρόπως. Εάν ο manager σε ένα τουριστικό γραφείο παρατηρήσει ότι κάποιος εργαζόμενος από το τμήμα κρατήσεων καθυστερεί να προσέλθει στην εργασία του επανειλημμένα, έχει την ευκαιρία μέσω της αξιολόγησης να συζητήσει το συγκεκριμένο θέμα με τον υφιστάμενό του. Η συζήτηση θα του δώσει την ευκαιρία να σχηματίσει σφαιρική εικόνα για το πρόβλημα ενώ θα έχει και ο υπάλληλος την ευκαιρία να εξηγήσει τους λόγους της καθυστέρησης. Με αυτό τον τρόπο ούτε ο manager θα λάβει απόφαση που πιθανόν να αδικεί τον υπάλληλο (π.χ. απόλυση), ούτε ο υπάλληλος θα αισθάνεται ότι δεν ενδιαφέρεται ο προϊστάμενός του για  το άτομό του. Η συγκεκριμένη προσέγγιση μπορεί να ωφελήσει πολλαπλά την επιχείρηση, αφού εάν γινόταν μία απόλυση το πιθανότερο είναι να ‘’χάλαγε΄΄ το εργασιακό κλίμα, ενώ εάν ο προϊστάμενος δεν έθετε το πρόβλημα οι υπόλοιποι υπάλληλοι που προσέρχονταν κανονικά στην εργασία τους θα θεωρούσαν ότι αντιμετωπίζονται με διαφορετικά κριτήρια. Επίσης εάν έχει παρατηρηθεί για ικανό χρονικό διάστημα, ότι ένας από τους σερβιτόρους του εστιατορίου ενός μεγάλου ξενοδοχείου καθυστερεί να εξυπηρετήσει τους πελάτες που αναλογούν στο δικό του χώρο ευθύνης με αποτέλεσμα να υπάρχουν παράπονα ιδιαίτερα γιατί πελάτες που προσήλθαν αργότερα εξυπηρετήθηκαν από άλλο σερβιτόρο σε λιγότερο χρόνο. Σε αυτή την περίπτωση η διαδικασία της αξιολόγησης είναι μία ευκαιρία για τον προϊστάμενο εστιατορίου να επισημάνει το πρόβλημα, να ακούσει τον υφιστάμενό του και να του ζητήσει να βελτιώσει την απόδοσή του όσον αφορά την εξυπηρέτηση των πελατών. Κατά αυτό τον τρόπο θα βελτιωθεί αρχικά η απόδοση του εργαζομένου και στη συνέχεια οι πελάτες του εστιατορίου θα γίνουν λήπτες ποιοτικότερων υπηρεσιών συνολικά.


Ο κ. Κούρκουλος Σπύρος είναι σύμβουλος Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης προσωπικού. Στο πλαίσιο της επαγγελματικών δραστηριοτήτων του ασχολείται με το σχεδιασμό και την υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων σε θέματα δημιουργίας ομάδας (team building), παρακίνησης, ανάθεσης (delegation) σε στελέχη Ελληνικών και πολυεθνικών Επιχειρήσεων. Ο κ. Κούρκουλος έχει μεταπτυχιακό δίπλωμα ειδίκευσης στη Διοίκηση Τουριστικών Επιχειρήσεων

Share |
Σχολίασε κι εσύ...












* Τα πεδία με "*" είναι υποχρεωτικά.
* Δεν επιτρέπεται κώδικας HTML.
* Το Email και το Τηλέφωνό σας δεν θα εμφανίζονται.
Ads by TDN

Μικρά & Ενδιαφέροντα

Παρουσιάσεις Εταιριών

Παρουσιάσεις Προϊόντων

Οι αναγνώστες μας στο Facebook

Αγγελίες

Μια Φωτογραφία μιλάει

Συνέδρια - Ημερίδες - Εκθέσεις

Φωτορεπορτάζ

Οι αναζητήσεις του Μορφέα

Ημερολόγιο Τουριστικών Εκθέσεων

↑ top